ORGANISAATION DIAGNOSOINTI: MALLIT, TEKNIIKAT, ESIMERKKI - DUDAS - 2025

Organisatoriset diagnoosi on tehokas tapa nähdä organisaation tunnistaa erot nykyisen ja halutun suorituskyvyn, ja miten sinä voit saavuttaa tavoitteesi. Diagnoosi voidaan rajoittaa joukkueeseen, projektiin tai yritykseen yleensä.

Se on prosessi, joka sisältää kolme vaihetta: syöttäminen julkisesti ihmisen järjestelmään, keräämällä kelvollista tietoa erilaisista kokemuksista ja antamalla palautetta järjestelmälle yrityksen suorituskyvyn edistämiseksi. Se on jäsennelty lähestymistapa, joka arvioi organisaation toimintaa ja tehokkuutta.

Kaikissa tapauksissa se toimii samalla tavalla: ensin organisaatiota arvioidaan käyttämällä erilaisia ​​menetelmiä (haastattelut, kyselyt, havainnot jne.) Ja erilaisia ​​tietolähteitä (työntekijät, johtajat, asiakkaat, toimittajat), jotta saada mahdollisimman tarkka kuva.

Seuraava askel on verrata tilanteen todellista tilaa haluttuihin tuloksiin ja kehittää konkreettinen toimintasuunnitelma. Suoritettavat toimet priorisoidaan ja toteutetaan.

Viime vuosina organisaation diagnostiikka on kehittynyt tekniikasta, jota käytetään osana organisaation kehitysprosessia, tärkeäksi tekniikaksi yksinään.

Diagnoosin tavoitteena on tunnistaa organisaation kohtaamat ongelmat. Määritä myös sen syyt, jotta johto voi suunnitella ratkaisuja.

Organisaation kehittämisen alusta lähtien diagnoosi on muuttunut puhtaasti käyttäytymiseen tähtäävästä lähestymistavasta strategiseksi ja kattavaksi liiketoimintadiagnoosiksi ja pohtinut ihmisten väliintuloja erikseen tutkimaan ihmisten vuorovaikutusta tilanteessa, jossa he toimivat.

Organisaatiokulttuurin ja rakenteellisten ja toiminnallisten vahvuuksien ja heikkouksien tehokas diagnosointi ovat kriittisiä jokaiselle onnistuneelle organisaation kehittämistoiminnalle.

Organisaation diagnostiikkamallit

Monet ammattilaiset käyttävät kokeidensa konsulttien ja tutkijoiden kehittämiä malleja tutkimuksiinsa.

Nämä mallit määrittelevät organisaation ominaispiirteet, jotka ovat osoittautuneet kriittisiksi aiemmin. Standardoidut mallit auttavat myös konsultteja ylläpitämään johdonmukaisuutta projektien välillä.

Valitettavasti käytettävissä olevien mallien kanssa työskennellä on vaara, että syntyy paljon tietoa, jota on vaikea tulkita. Samoin se, että se ei pysty vastaamaan organisaation kriittisiin haasteisiin ja ongelmiin, eikä heijasta organisaation erityispiirteitä.

Näiden haittojen välttämiseksi konsultit räätälöivät standardisoidut mallit organisaation ja sen olosuhteiden mukaan.

Organisaation diagnostiikkamallit voivat olla avoimissa tai suljetuissa järjestelmissä.

Avoin järjestelmämalli

Avoimien järjestelmien mallit viittaavat siihen, että organisaation kaikki komponentit ovat toisiinsa liittyviä. Siksi yhden komponentin vaihtaminen vaikuttaa muihin komponentteihin.

Avoimet järjestelmämallit huomioivat lisäksi organisaation ulkoisen ympäristön ja ottavat huomioon sen vaikutukset päätöksiin ja muutoksiin.

Tämä herättää ajatuksen, että organisaatiot ovat erittäin monimutkainen joukko tehtäviä, johtamista, muutosta ja päätöksentekoa.

Vaikka tämä monimutkaisuus on liian ylivoimainen, jotta sitä voidaan harkita kerralla, avoimien järjestelmien malli tukee ajatusta, että kokonaisuus on vahvempi ja tehokkaampi kuin kukin yksittäinen komponentti yksinään.

palaute

Avoin järjestelmämalli on mielenkiintoinen, koska se tukee jatkuvaa palautussilmukkaa koko prosessin ajan.

Tulot, kuten tieto ja inhimillinen pääoma, muutokset, kuten sosiaaliset ja teknologiset komponentit, ja tuotteet (tavarat, palvelut ja henkinen pääoma) otetaan huomioon ulkoisessa ympäristössä, jossa organisaatio toimii.

Kaikissa näissä kategorioissa on jatkuvaa palautetta, joka palvelee organisaation eteenpäin viemistä. Se palvelee myös sen palauttamista, ajattelemaan uudelleen käsitteitä tai ideoita, jotka eivät toimineet ja joita on parannettava.

Tämä on samanlainen kuin kokeilun ja virheen kannustaminen: kokeile monia asioita ja pidä mikä toimii. Viestintää voidaan pitää tärkeänä osana tässä mallissa tehokkaan ja oikea-aikaisen palautteen varmistamiseksi.

Suljettujen järjestelmien malli

Suljetun järjestelmän malli ei edistä joustavuutta ja sopeutumiskykyä, koska se jättää ulkoisen ympäristön täysin huomioimatta ja keskittyy kokonaan sisäisiin komponentteihin.

Tällä hetkellä ulkoisten voimien laiminlyöminen on merkki heikosta organisaatiosta, tuomittu kriisiin tai epäonnistumiseen, koska se ei ole riittävän valmistautunut vastaamaan esiin nouseviin muutoksiin.

Myös suljetut järjestelmät tukevat ajatusta tehdä asiat oikein.

Tämä rajoittaa organisaation ja sen tiimin jäsenten kasvua, koska se ei edistä minkäänlaista kehitystä tai rohkaise organisaation oppimista, mikä on jälleen välttämätöntä nykypäivän muuttuvassa maailmassa.

Tekniikat

Diagnostiset menetelmät

Organisaatioita ja niiden ilmiöitä voidaan analysoida ja diagnosoida monella tapaa. Seuraavat ovat yleisimmin käytettyjä menetelmiä:

- Kyselylomakkeet.

- Haastattelut.

- Havainto.

- Tietueiden, kiertokirjeiden, arviointiraporttien ja muun organisaatiokirjallisuuden analyysi.

- Organisaatioiden ja eri yksiköiden tietojen analysointi.

- Työryhmät ja työryhmät.

- Työpajat ongelmien tunnistamiseksi / ratkaisemiseksi.

- Seminaarit, symposiumit ja koulutusohjelmat.

- Kriittisten tapahtumien rekisteröinti ja tutkiminen.

Yleinen prosessi

Organisaation diagnostiikkatyökalun käyttöprosessina on ensin ymmärretty organisaatio ja ala, jonka kanssa työskentelet.

Sitten suoritetaan tutkimus ja haastatellaan toimialan jäseniä. Jäsenneltyjä kysymyksiä luodaan haastatteluille joidenkin diagnosoitavien organisaation avain jäsenten kanssa.

Tarkoituksena on myös olla läsnä organisaation toimistoissa ja käytävillä tarkkailla joitain meneillään olevista organisatorisista näkökohdista.

Sieltä se jatkaa dokumentointiin, joka on melko yksinkertainen ja suoraviivainen prosessi organisaation diagnostiikkamallissa kuuleman, huomioidun ja havaitun tiedon jakamiseksi.

Interventio tekniikat

Organisaation diagnosoinnin myötä organisaatiot tehostavat edistämällä voiman ja aseman erojen vähentämistä. Myös avoimessa viestinnässä, osallistavassa päätöksenteossa, yhteistyössä, yhteisvastuussa ja jäsentensä inhimillisten voimavarojen kehittämisessä.

Muutoksen ja kehityksen edistämiseksi organisaation kehittämiskonsultit kehittivät laajan valikoiman interventiomenetelmiä. Tässä on yhteenveto näistä interventioista, ryhmiteltynä sen organisaatiojärjestelmän osan mukaan, johon ne ovat suoraan osoitettu.

henkilöstöhallinto

Taitojen, asenteiden ja arvojen muutos tai valinta koulutus-, rekrytointi-, valinta-, neuvonta-, harjoittelu-, stressinhallinta- ja terveydenhuolto-ohjelmien ja -kurssien avulla

Käyttäytyminen ja prosessit

Muutokset vuorovaikutusprosesseissa, kuten päätöksenteossa, johtamisessa ja viestinnässä koulutuksen, tiiminrakentamisen, prosessikonsultoinnin ja kolmansien osapuolien puuttumisen avulla konfliktin ratkaisemiseksi.

Palaute kyselytiedoista itsediagnoosina ja toiminnan suunnittelussa.

Organisaation rakenteet ja tekniikat

Työpaikkojen, hallintomenettelyjen, palkitsemismekanismien, työnjaon, koordinointimekanismien ja työmenetelmien uudelleensuunnittelu.

Tavoitteet, strategiat ja organisaatiokulttuuri

Edistää tavoitteiden selkeyttämistä ja strategioiden muotoilua työpajojen ja harjoitusten avulla. Helpottaa yhteistyösuhteita organisaatioiden välillä. Tutki ja muuta yrityskulttuuria (arvoja, normeja ja uskomuksia).

esimerkki

Organisaation diagnoosi on eräs toimintamuoto, koska se keskeyttää organisaation rutiinitoimenpiteet. Se voi vaikuttaa jäsenten odotuksiin muutoksesta ja vaikuttaa siihen, kuinka he ajattelevat itseään ja organisaatiotaan.

NASA-tapaus

Voidaan analysoida NASA: n yritystä toteuttaa avointa innovaatiota, jonka tarkoituksena oli jakaa ideoita ja ratkaista ongelmia muiden organisaatioiden kanssa ympäri maailmaa vastauksena niiden budjettileikkauksiin. HR-järjestelmäsi voidaan määritellä seuraavasti:

- jäsentämätön työ: monet projektit ajavat samanaikaisesti.

- Hankkeissa ei ole mitään prosesseja, jotka määrittäisivät kuinka tai mitä opiskellaan.

- On olemassa selkeät hierarkiat ja prosessit, jotka mahdollistavat menestyksen alalla, joka vaatii niin paljon asiantuntemusta.

- Tarjoaa menetelmän tehtävien suorittamiseen sen perusteella, kuka haluaa työskennellä mitä, mikä taitojoukko toimii jne.

- Kulttuuri, jossa ei ammuta ihmisiä.

- Monet toimiston urakoitsijat, jotka lomautettiin ensimmäisinä budjettileikkausten aikana.

- Tiimin jäseniä kohdellaan erittäin hyvin.

- Alhaiset korvauskatot, vaikka tämä ei vaikuta organisaatiokulttuuriin. Ihmiset haluavat olla siellä, joten he hyväksyvät alhaisemmat palkkakatot.

- Työntekijät ajattelevat NASA: ta ylivoimaisempana työnantajana, koska se antaa ihmisille mahdollisuuden olla innovatiivisia ja osallistua uuteen ideaan tai muuhun, jota ei ole aikaisemmin tehty.

Toimenpiteet toteutettu

Tässä tapauksessa organisaatio ei ollut ostamassa ajatusta avoimesta innovaatiosta. Tämä oli projekti, jonka tarkoituksena oli jatkaa NASA: n laatutulosten saavuttamista. NASA: n ulkoista yhteistyötä vaadittiin ulkoisen ympäristön muutosten vuoksi, jotka olivat budjettileikkauksia.

Esiteltiin muun muassa koulutustilaisuuksia, palautemahdollisuuksia ja palkintoja osallistumisesta avoimeen innovaatioon. Lisäksi luotiin tarkistuslista, jotta NASA voi käyttää avointa innovaatiota.

Kaikki nämä muutosagenttien NASA-tapauksissa toteuttamat toimenpiteet pyrkivät viime kädessä sovittamaan yhteen konfliktit, jotka syntyivät vähentämällä resursseja, selviytymisahdistusta, heikentynyttä motivaatiota ja vastustusta muutoksille.

Soveltuvin toimenpitein, kuten pyrkimyksenä mukauttaa yrityksen visio päivittäisen toiminnan todellisuuteen, voidaan käyttää sovintoa ja saada aikaan positiivisia tuloksia konfliktien esiintyessä.

Viitteet

1. Wikipedia, ilmainen tietosanakirja (2018). Organisaation diagnostiikka. Kuvannut: en.wikipedia.org.
2. Mike Morrison (2007). Organisaation diagnosointi ja kehittäminen. RapidBi. Kuvannut: rapidbi.com.
3. Katie Furgoch (2016). Organisaation diagnoosi: Mitä sinun on tiedettävä ja miksi organisaatiot tarvitsevat apuamme. CPHR Manitoba. Otettu: cphrmb.ca.
4. Audacium (2018). Milloin organisaation diagnoosi pitäisi suorittaa? Otettu: audacium.com.
5. Harrison (2004). Diagnoosi: Lähestymistavat ja menetelmät, luku 1 (PDF). Otettu: uk.sagepub.com.
6. eGyanKosh (2018). Yksikön 8 organisaation diagnosointi: työkalut ja tekniikat (PDF). Ostettu: egyankosh.ac.in.