PORTERIN TIMANTTI: MÄÄRITELMÄ JA SEN 4 PILARIA - KULTTUURISANASTO - 2025

Porterin timantti on menetelmä yhtiöiden rakenteessa, joka lisää voitto sama. Sen kehitti taloustieteilijä Michael Porter vuonna 1990. Se ei ole yksi hänen ensimmäisistä panoksistaan ​​tällä alalla, ja hänet tunnettiin jo arvoketjun menetelmällä, joka on teoreettinen malli, jossa kehitetään yritysorganisaatiota ja joka tuottaa arvoa loppukäyttäjälle.

Porter-timantti on itsevahvistuva järjestelmä, komponentit voidaan analysoida erikseen, mutta ne ovat kytketty toisiinsa, ja yhden kehitys vaikuttaa aina suoraan toiseen. Kyseessä on järjestelmä, jossa taloudellisen yksikön kehitykseen vaikuttavat mikrotaloudelliset indeksit liittyvät toisiinsa, jotta se olisi kilpailukykyisempi.

Idea suunniteltiin alun perin kehitysmaiden menetelmäksi, mutta Porter tajusi sen soveltuvan yrityksille ja pienille alueille, kuten alueille tai yhteisöille.

Porter-timantti analysoi kilpailuetuja tai syitä, miksi heillä ei ole niitä. Tämä ajatus ei ole innovatiivinen taloustieteen alalla, koska kaikki yritykset etsivät vahvuuksiaan tai heikkouksiaan parantaakseen taloudellista suorituskykyään. Uutta tässä teoriassa on tapa, jolla ne liittyvät toisiinsa.

Porter-timantin neljä komponenttia

Sitä kutsutaan Porter-timantiksi, koska rakenne, johon se sijoittaa komponentit, on romboidimuotoinen. Siinä vahvistetaan neljä peruselementtiä kilpailuedun analysoimiseksi.

Tekijäolosuhteet

Tässä Porter-timantin ominaisuudessa pidämme niukkuutta tärkeimpänä kilpailuedun lähteenä. Moninaisuus synnyttää tyytyväisen asenteen, kun taas valikoivat haitat lisäävät alan menestystä, koska enemmän panostetaan innovaatioihin.

Kansalaisten kilpailuetua tutkiessaan hän osoitti, että rikkaimmat maat ovat innovatiivisimpia ja luovimpia.

Tuotantotekijät ovat yhteisiä kaikille talousstrategioille, työvoimalle, resursseille, pääomalle ja infrastruktuurille.

Porter murtuu klassisen teorian kanssa, jossa kauppa perustuu tuotantotekijöihin, Porterille tämä on paljon monimutkaisempaa. Tuotannontekijöitä, joita yrityksellä ei ole, ei mainita, vaan ne on luotava innovoinnin avulla luomalla edistyneitä ja erikoistuneita tuotantotekijöitä teollisuudelle, jolla toimimme.

Ryhmittelemme tuotannontekijät suuriin geneerisiin luokkiin, kuten:

• Henkilöstöhallinto
• fyysiset resurssit
• tuntemus
• pääkaupunki
• infrastruktuuri.

Näiden tekijöiden sekoitus on se, mikä luo kilpailuetua tehokkuudesta ja vaikuttavuudesta riippuen.

Meidän on erotettava perus- ja edistyneet tekijät. Perustekijät ympäristöön, luonnonvaroihin, ilmastoon, maantieteeseen jne. Sisältyvien tekijöiden kanssa Ne saadaan passiivisesti, ja yksityinen tai sosiaalinen sijoitus on suhteellisen pieni.

Yrityksen menestymiselle tärkeitä tekijöitä ovat edistyneet tekijät, pätevä henkilöstö, digitaalinen infrastruktuuri jne.

Nämä tekijät antavat meille mahdollisuuden rakentaa suhteellista etua. Niitä on harvinaisia ​​ja hankalia hankkia, muuten kaikki yritykset menestyisivät eikä niillä olisi suhteellista etua. Ne luodaan kuitenkin perustekijöiden kautta.

Kysyntäolosuhteet

Tämä Porter-timantin toinen kohta perustuu kotimaisen kysynnän koostumukseen. Olemme kiinnostuneita analysoimaan kotimaisen kysynnän koostumusta, sen laajuutta ja kasvumalleja sekä mekanismeja, joiden avulla kansallinen kysyntäetuus siirtyy muihin maihin.

Kysynnän koostumus antaa yrityksille mahdollisuuden luoda markkinat vastatakseen kuluttajaan. Kilpailuedun saavuttamiseksi analysoimme kysynnän jakautumista: muodostuuko se pienissä ytimissä vai suurissa taajamissa.

Meidän on myös otettava huomioon ostajien taso tai jos valmistamme tuotetta, jolla on tärkeämpiä ominaisuuksia, kun vaaditaan tietämystä ja ymmärrystä.

Korosta oston edeltäjän tarpeet. Jos yritykset valmistavat tuotteen, joka on kuluttajien perustarve, tämä tapahtuu hallitsemalla paremmin markkinoiden kysyntää.

Meidän on otettava huomioon kysynnän kasvuvauhti, koska se voi johtaa mittakaavaetuihin. Mittakaavaedut ovat sellaisia, joissa kasvanut tuotanto lisää kustannuksia pienemmällä nopeudella.

Lopuksi meidän on arvioitava ostajia, jotka yrityksellämme ovat, jos he ovat kansallisia, tai päinvastoin, voimme laajentaa liiketoimintaa ulkomaille.

Liittyvät ja apualat

Meidän on otettava huomioon yrityksen, niiden yritysten, jotka luovat meille suoraa kilpailua, tai niiden, jotka tuottavat tuotantoketjussamme tarvitsemiasi osia, eduksi.

Jos yritys haluaa saada kilpailuetua, se ei yritä asettua markkinoille, joilla alalla on jo monia erikoistuneita yrityksiä. Markkinoille pääsyn kustannukset voivat olla korkeat, tätä kutsutaan markkinoille pääsyn esteiksi.

Jotta pystytään toimimaan markkinoilla, joilla on jo paljon kilpailijoita, tarvitaan suuri investointi infrastruktuurin ja näiden kehityksen tason saavuttamiseksi.

Jos yrityksellä ei ole toimittajia, jotka toimittavat tarvitsemansa, se lopettaa tuotantoketjunsa eikä se ole kilpailukykyinen tai kannattava

Yrityksen strategia, rakenne ja kilpailu

Tämä kohta käsittelee voimakkuutta, jolla markkinat pakottavat yrityksiä kilpailemaan aggressiivisella, innovatiivisella ja globaalilla tavalla.

Lisääntynyt yritysten välinen kilpailu auttaa yrityksiä pyrkimään laajentumaan nopeasti markkinoille, joilla näitä malleja ei ole.

Yritysten organisaatiorakenteet vaihtelevat maasta toiseen, mutta menestyneimpiä yrityksiä ovat yritykset, joita ympäristö tarjoaa niille kilpailuetujen lähteitä.

Esimerkiksi hallituksen noudatettava työpolitiikka määrittelee myös työntekijöiden suhteet yritykseen ja päinvastoin. Yhteenvetona voidaan todeta, että yritys on elävä organismi, joka selviytyy ympäristöstään.

Yrityksen sisällä, mutta myös kansakunnan sisällä, asetetaan tavoitteet ja tavoitteet, jotka saavutetaan. Näiden tavoitteiden saavuttamiseksi niiden on oltava johdonmukaisia ​​käytettävissä olevien suhteellisten etujen kanssa.

Asetettujen tavoitteiden on oltava realistisia ja saavutettavissa, ja johdon on huolehdittava yhtiön kaikkien osien motivoinnista näiden tavoitteiden saavuttamiseksi. Mikä johtaa strategian kohtaan, jonka on oltava selkeää ja viestinnän on kuljettava yrityksen sisällä

Lisätty Porterin timantiin

Huolimatta siitä, että Porterin alkuperäinen timanttiteoria keskittyi neljään pylvääseen. Viimeaikaiset tutkimukset lisäävät kaksi muuta ominaisuutta, jotka voitaisiin sisällyttää kilpailuedun tutkimukseen.

hallitus

Vaikka yksi osa sisältyy strategiaan, maan hallituksen asettama resurssienhallintamalli voi vaikuttaa suoraan yrityksen organisaatioon. Se vaikuttaa myös lahjoituksilla ja investoinneilla tietyille innovaatio- ja kehitysaloille.

Hallitus ei aina suosi yrityksiä sijoittamalla T & K + i-toimintaan, vaikkakin on enemmän kuin todistettu, että se auttaa kansantalouden kehitystä.

Tätä ominaisuutta ei ole niin yleisesti arvostettu kehittyneissä maissa, koska useimmissa on demokraattiset hallitukset lakien luomiseksi. Jos aikomme kuitenkin sijoittaa kehitysmaahan, poliittinen tilanne on suuri huomioitava tekijä.

Monet hallitukset, jotka kärsivät vallankaappauksista, toteuttavat alueellaan sijaitsevien yritysten yksityistämisiä tai muuttavat lakia haluttaessa paikallisen tuotannon protektionistimarkkinoiksi, eivätkä auta ulkomaisia ​​yrityksiä.

satunnainen

Suunnittelusta riippumatta on tapahtumia, joihin ei sovelleta minkäänlaista sääntöä tai suunnittelua. Emme tarkoita vain muutoksia, esimerkiksi ympäristöä, jotka voivat johtaa katastrofiin yritykselle.

Puhumme myös mahdollisuudesta, joka meille altistetaan kilpailijamme toiminnan suhteen.

Markkinoilla on tietoongelmia, koska kilpailevien yritysten tiedot voivat olla puolueellisia. Mahdollisuus tarkoittaa, että monien kilpailijoiden innovaatiot voivat kumota vuosien kehityksen, jonka toteutamme omassa yrityksessä.

Viitteet

1. DUNNING, John H. Kansainvälistävä Porterin timantti MIR: Management International Review, 1993.
2. MARKUS, Gabor, et ai. Yritystason kilpailukyvyn mittaaminen Porter's Diamond -mallissa. EnFIKUSZ 2008 Business Sciences -symposium nuorille tutkijoille: Proceedings. 2008.
3. BAKAN, Ismail; DOĞAN, İnci Fatma. Teollisuuden kilpailukyky kantajan timanttimalliin perustuen: Empiirinen tutkimus, International Journal of Research and Reviews in Applied Sciences, 2012.
4. MURRAY, Alan I. Ennakoiva näkymä Porterin "yleisiin strategioihin". Johtamiskatemian katsaus, 1988.
5. PORTER, Michael. Porterin yleiset strategiat.Asetettu kesäkuussa 2007.
6. AKAN, Obasi, et ai. Kriittinen taktiikka Porterin yleisten strategioiden toteuttamiseksi, Journal of Business Strategy, 2006.
7. KIM, Eonsoo; NAM, Dae-il; STIMPERT, JL Porterin yleisstrategioiden sovellettavuus digitaaliaikakaudella: oletukset, arvelut ja ehdotukset.Journal of Management, 2004.