TILANNEJOHTAMINEN: MALLI, EDUT, HAITAT, ESIMERKIT - PSYKOLOGIA - 2026

Tilannekohtaista johtajuus on johtamismalli, joka on kehitetty usean vuosikymmenen ajan Paul Hersey ja Kenneth Blanchard. Hänen opiskelualansa on tapa, jolla johtajan käyttäytyminen muuttuu riippuen siitä, minkä tyyppisiä ihmisiä hän on johdettava ja hänen kehitystasonsa.

Yksi tämän teorian pääideoista on, ettei ole yhtä tapaa toimia kuin johtaja. Päinvastoin, sellaiset tekijät kuten tilanne tai johtajan ja seuraajien kypsyysaste määrittelevät parhaan strategian, jota noudatetaan johtaakseen tehokkaasti.

Lähde: pixabay.com

Tällä hetkellä kaksi mallin luoneet kirjailijat ovat kumpikin luoneet oman yrityksen, joten tilannejohtamisen teoria on kulkenut kahdella eri tavalla. Tässä artikkelissa näemme kohdat, joilla molemmilla lähestymistavoilla on yhteisiä, samoin kuin niiden tärkeimmät edut ja haitat.

Malli

Tilannejohtamismallin perustana on ajatus, että henkilöllä tai ryhmällä ei ole yhtä tapaa johtaa. Päinvastoin, riippuen tekijöistä, kuten seuraajien ominaisuuksista tai suoritettavan tehtävän luonteesta, kukin tilanne vaatii erilaista tapaa hallita.

Tämän teorian mukaan hyvän johtajan on kyettävä mukauttamaan käyttäytymistään ja tapaansa johtaa erityiseen ympäristöön, jossa hän on. Tutkimuksissaan Paul Hersey ja Kenneth Blanchard yrittivät erotella, mitkä olivat yleisimmät johtamistyypit ja minkä alaisten luokan kanssa kukin heistä oli tehokkain.

Blanchard- ja Hersey-malleissa erotellaan neljä johtamistyyppiä johtajan käyttämien direktiivikäyttäytymisten määrän ja tukensa perusteella, jota hän osoittaa alaisilleen.

Samoin erotetaan työntekijöiden neljästä "kypsyysasteesta" sen perusteella, kuinka he osaavat suorittaa tehtävänsä ja kuinka sitoutuneita he ovat sitoutuneet velvollisuuksiinsa ja motivaationsa suorittaa ne.

Tyypit johtajuus

Blanchardin ja Hersey: n mukaan johtajan on mukautettava tapaansa käyttäytyä alaistensa kanssa lähinnä heidän alaisuutensa mukaan.

Niinpä, riippuen siitä, onko heidän oltava hyvin direktiivejä (ts. Annettava määräyksiä) ja pitäisikö heidän osoittaa tukea työntekijöilleen, voidaan erottaa neljä johtotason tasoa.

Nämä neljä tasoa tunnetaan useilla eri nimillä, mutta yleisimmät ovat seuraavat:

- Kerro.

- Myydä.

- Ottaa osaa.

- Delegoida.

On tärkeää huomata, että yksikään neljästä tyylistä ei ole parempi kuin muut; päinvastoin, jokainen niistä on enemmän tai vähemmän hyödyllinen tilanteesta riippuen. Seuraavaksi näemme, mistä tarkalleen koostuvat.

Taso 1: Sano

Taso 1 tunnetaan myös nimellä "ohjaus". Tämän tyyppisessä johtamisessa johtajan on käsiteltävä työntekijöitä, jotka eivät ole osaavia tehtävissään ja jotka eivät myöskään ole motivoituneita tekemään niitä hyvin. Yleensä seuraajat, joiden kanssa sinulla on käytettävä tätä tyyliä, ovat yksinkertaisesti uusia työhösi, eikä heillä ole kokemusta.

Kun henkilö ei ole vielä saanut tarpeeksi kokemusta suorittaa tehtävänsä oikein, tehokkain tapa johtaa heitä on antaa heille selkeät ohjeet, joita he voivat noudattaa. Siksi tällä tasolla keskitytään ensisijaisesti saavutettaviin tavoitteisiin eikä johtajan ja alaisen suhteisiin.

Tällä tasolla työntekijä saa johtajalta tietoja paitsi lopullisesta tavoitteestaan, myös jokaisesta välitehtävästä, joka hänen on suoritettava.

Haasteena ei tässä ole ylikuormittaa henkilöä tiedoilla ja ohjeilla, ja auttaa häntä kehittymään niin, että hänellä on tietynlainen autonomia.

Taso 2: Myy

Toinen johtamistaso sopii paremmin, kun henkilö haluaa aloittaa itsenäisen työskentelyn, mutta hänellä ei vielä ole tarvittavia taitoja voidakseen tehdä se oikein. Toisin sanoen heidän motivaatio on korkea, mutta heidän tekninen tietämys on riittämätöntä.

Suurin ongelma, joka seuraajilla on tässä tilanteessa, on epävarmuus. Siksi tällä tasolla johtajan on kyettävä selittämään työntekijöilleen ohjeidensa syyt ja kiinnittämään huomiota ehdotuksiin, epäilyihin ja huolenaiheisiin.

Toista tasoa kutsutaan "myyväksi", koska johtajan on kyettävä vakuuttamaan alaisilleen tapa, jolla hän pitää oikein tehtävien suorittamista, sen lisäksi, että heillä on pätevyys suorittaa ne.

Tässä asiassa johtaja on edelleen päätöksentekijä; mutta alaiset voivat antaa mielipiteensä ja ehdottaa parannuksia. Johtajan tulisi pystyä ylistämään heitä, kun he etenevät tai löytävät innovatiivisen tavan suorittaa tehtävänsä.

Taso 3: Osallistu

Tämä taso näkyy erityisesti silloin, kun seuraajat pystyvät jo suorittamaan tehtävänsä itse, mutta jostain syystä he ovat menettäneet osan motivaatiostaan.

Yleensä heidän vastuunsa lisääntymisen vuoksi he voivat alkaa uskoa, että heidät käytetään hyväksi. tämä lisäisi heidän epävarmuutta ja toimisi pahemmin.

Kolmannen johtamistason päätavoite on palauttaa työntekijöiden motivaatio. Tämän saavuttamiseksi johtajan on otettava heidät aktiivisesti mukaan ryhmän päätöksentekoon. Samanaikaisesti sinun on tuettava heitä ja osoitettava heille asiat, joita he tekevät hyvin, jotta he saavat takaisin luottamuksensa.

Siksi tällä tasolla johtajan on keskityttävä ensisijaisesti ryhmänsä jäsenten tukemiseen sen sijaan, että antaisi heille käskyjä tai ohjeita.

Taso 4: Valtuutettu

Viimeinen johtamistaso on hyödyllinen, kun työntekijät eivät vain pysty suorittamaan tehtäviään ilman apua, vaan ovat myös täysin sitoutuneita heihin. Siksi he eivät enää tarvitse johtajan ohjeita eikä hänen jatkuvaa tukea.

Neljännen tason johtajien haaste on, että heidän on voitava luottaa alaisiinsa. Heidän on ilmoitettava esimiehilleen etenemisestä tavalla, jota he pitävät parhaiten. Lisäksi he voivat pyytää apua tiettyinä aikoina, kun heillä on kysymys, jota he eivät pysty ratkaisemaan.

Etu

Tilannejohtamismalli voi olla erittäin hyödyllinen useimmissa tilanteissa, jos sitä sovelletaan oikein. Sen sijaan, että tarjotaan yksi tapa johtaa ihmisryhmää, tämä teoria tarjoaa useita vaihtoehtoja.

Tämän avulla johtajat voivat paremmin sopeutua käsillä oleviin tehtäviin ja työntekijöiden ominaisuuksiin.

Toisaalta, kun johtaja kykenee todella ymmärtämään alaisiaan ja ohjaamaan heitä tehokkaasti, he pyrkivät kehittämään sekä kykynsä suorittaa tehtävänsä että motivaatioon.

Itse asiassa, kun tilannejohtamista käytetään oikein, työntekijät etenevät spontaanisti eri kypsyysasteiden läpi. Tämä aiheuttaa sen, että johtaja voi hetken kuluttua rentoutua ja siirtää suuren osan tehtävistäen joukkueelleen.

haitat

Kuten melkein kaikissa psykologisissa malleissa, tilanteessa johtamisen teoriassa on myös joukko haittoja, joiden vuoksi se ei sovellu kaikkiin tilanteisiin.

Tämän mallin suurin haittapuoli on, että kokemattomalle johtajalle voi olla erittäin vaikeaa ymmärtää, mikä hänen työntekijöidensä kypsyysaste on.

Siksi, kunnes saat enemmän kokemusta ryhmien kanssa työskentelystä, voi olla hyödyllistä omata ainutlaatuinen roolimalli suhteissasi ryhmiin.

Toisaalta seuraten tilannejohtamismallia johtajan on välttämättä toimittava eri tavoin jokaisen alaisensa kanssa.

Tämä tarkoittaa, että joillekin työntekijöistä annetaan melkein täydellinen vapaus, kun taas toisille johdetaan käytännössä kaikki heidän tehtävänsä.

Tämä voi aiheuttaa kaunaa työntekijöille, jotka saattavat tuntua siltä, ​​että heitä kohdellaan epäoikeudenmukaisesti. Tätä haittaa ei ole muissa johtamismalleissa, joissa ehdotetaan kaikkien alaisten tasa-arvoista kohtelua.

esimerkki

Seuraavaksi näemme esimerkin alaisen evoluutiosta neljän kypsyysasteen läpi ja pomon käyttäytymisen muutoksesta hänen kanssaan.

Taso 1

A. on juuri saapunut uuteen yritykseensä, eikä hän vielä tiedä miten suorittaa tehtävänsä. Tunnet olosi melko epävarmaksi uuteen asemaasi; ja hänen pomo päättää sen vuoksi antaa hänelle päivittäin luettelon kaikesta hänen tehtävästään ottamatta liikaa huomioon hänen mielipiteensä.

Taso 2

Muutaman kuukauden jälkeen uudessa tehtävässään A. tuntee olevansa paljon varmempi suorittaessaan tehtäviään, mutta tekee silti melko vähän virheitä. Hän on kuitenkin hieman kyllästynyt siihen, ettei hänellä ole itsenäisyyttä, ja hän haluaa alkaa ymmärtää, miksi häntä käsketään.

Hänen pomo havaitsee muutoksen ja alkaa selittää monia tekemiään päätöksiä, mutta antaa edelleen hänelle määräyksiä, joita A. on noudatettava.

Taso 3

Jonkin ajan kuluttua A. ymmärtää melkein täydellisesti velvollisuutensa ja parhaimman tavan hoitaa tehtävänsä. Hän tuntee kuitenkin olevansa motivoitunut, koska hän ei ole vielä saavuttanut haluamaansa vapautta ja katsoo, että hänen esimiehensä eivät luota häneen.

A.: n pomo tajuaa tämän ja alkaa antaa hänelle vähemmän erityisiä ohjeita ja antaa hänelle enemmän vapautta tehdä päätöksiä. Samalla se houkuttelee häntä, kun hän tekee jotain erityisen hyvin, ja auttaa häntä aina, kun hänellä on ongelma, jota hän ei pysty ratkaisemaan. Vähitellen A. palauttaa motivaationsa ja paranee entisestään työssään.

Taso 4

A. on saavuttanut pisteen, jossa hän pystyy suorittamaan tehtävänsä lähes täydellisesti, ja hän tuntee myös olevansa asiantuntija niissä ja haluaa suorittaa ne mahdollisimman hyvin.

Pomosi tuskin puuttuu työhösi; se auttaa sinua vain, kun A. haluaa kysyä sinulle tietyn kysymyksen, sekä selittää yleiset tavoitteet, joihin sinun on keskityttävä.

Viitteet

1. "Tilannejohtamismalli (SML)" julkaisussa: Tools Hero. Haettu: 27. marraskuuta 2018 osoitteesta Tools Hero: toolshero.com.
2. "Tilannejohtaminen - merkitys ja käsite" julkaisussa: Management Study Guide. Haettu: 27. marraskuuta 2018 Management Study Guide -sivustolta: managementmentstudyguide.com.
3. Mikä on tilannejohtaminen? Kuinka joustavuus johtaa menestykseen ”, St. Thomas University. Haettu: 27. marraskuuta 2018 St. Thomas Universityltä: online.stu.edu.
4. "Tilannejohtamisen teoria" julkaisussa: Very Well Mind. Haettu: 27. marraskuuta 2018 sivustolta Very Well Mind: verywellmind.com.
5. "Tilannejohtamisen teoria": Wikipedia. Haettu: 27. marraskuuta 2018 Wikipediasta: en.wikipedia.org.