PROSESSIEN UUDELLEENSUUNNITTELU: TYYPIT, MALLIT, VAIHEET JA ESIMERKIT - DUDAS - 2026

Uudelleensuunnittelu on liikkeenjohdon strategia, joka keskittyy analysointiin työnkulkuja ja liiketoimintaprosessit organisaation saavuttamiseksi merkittäviä parannuksia suorituskykyä, tuottavuutta ja laatua.

Se on käytäntö miettiä ja suunnitella uudelleen työskentelytapa organisaation tehtävän tukemiseksi paremmin ja kustannusten vähentämiseksi. Liiketoimintaprosessilla tarkoitetaan joukko kytkettyjä tehtäviä tai toimintoja, jotka suoritetaan tietyn tuloksen saavuttamiseksi.

Lähde: pixabay.com

Se alkaa korkean tason arvioinnilla organisaation tehtävästä, strategisista tavoitteista ja asiakkaiden tarpeista. Perusteellisia kysymyksiä esitetään, kuten Onko tehtävä tarpeen määritellä uudelleen? Ovatko strategiset tavoitteet yhdenmukaiset tehtävän kanssa? Ketkä ovat asiakkaita?

Yhtiö voi havaita toimivan kyseenalaisilla oletuksilla, etenkin asiakkaiden tarpeiden ja toiveiden suhteen. Vasta kun organisaatio harkitsee uudelleen, mitä sen pitäisi tehdä, se päättää, miten se tehdään paremmin.

Keskity prosesseihin

Mission ja tavoitteiden perusarvioinnin puitteissa uudelleensuunnittelu keskittyy organisaation prosesseihin, vaiheisiin ja menettelyihin, jotka ohjaavat resurssien käyttöä asiakkaiden tarpeita vastaavien tuotteiden ja palveluiden luomiseen. tai tietyillä markkinoilla.

Uudelleensuunnittelu tunnistaa, analysoi ja suunnittelee organisaation ydinliiketoimintaprosessit tavoitteena saavuttaa dramaattisia parannuksia kriittisissä suorituskykymittauksissa, kuten kustannuksissa, laadussa, palvelussa ja nopeudessa.

Tietotekniikan nähdään toimivan mahdollisuutena luoda uusia organisaatiomuotoja ja yhteistyötä sen sijaan, että tuettaisiin olemassa olevia liiketoimintatoimintoja.

Prosessien uudelleensuunnittelu johtaa sen olemassaoloon eri tieteenaloilla, ja voidaan tunnistaa neljä pääaluetta, jotka voivat muuttua: organisaatio, tekniikka, strategia ja ihmiset. Prosessikuvaa käytetään yhteisenä kehyksenä näiden alueiden pohtimiseksi.

Tyypit

Prosessien uudelleensuunnittelua on kolme eri tyyppiä, jotka kaikki yritykset voivat aloittaa:

Suunnittelu uudelleen kustannusten parantamiseksi

Tämän tyyppinen uudelleensuunnittelu voi johtaa yritykseen poikkeuksellisiin alennuksiin ei-kriittisten prosessien kustannuksissa, joko muuttamalla radikaalisti näitä prosesseja tai jopa poistamalla ne kokonaan.

Se menee paljon pidemmälle kuin mitä tavanomaisilla pyrkimyksillä vähentää kustannuksia voidaan saavuttaa.

Suunnittelu muuttuu kilpailukykyisemmäksi

Tämän tyyppisen uudelleensuunnittelun ponnisteluilla se pyrkii tunkeutumaan liiketoiminnan pääprosesseihin.

Tämän on tarkoitus tulla luokkansa parhaaksi maailmanluokan tasolla saavuttaen samalla kilpailun vastaavuus yritysten kanssa, jotka ovat aikaisemmin asettaneet säännöt ja asettaneet alan normit.

Uudelleensuunnittelu radikaalille innovaatiopisteelle

Tämän tyyppisellä uudelleensuunnittelulla pyritään etsimään ja toteuttamaan radikaaleja innovaatiopisteitä, muuttamaan nykyisiä sääntöjä ja laatimaan uusi määritelmä luokan parhaista kaikille yrityksille, jotka yrittävät tulla sellaisiksi.

mallit

ADKAR-malli

Malli keskittyy muutoksen elementtiin ihmisissä, erityisesti miten varmistetaan, että mukana olevat työntekijät tukevat muutosta ja uskovat siihen.

Tämän jälkeen malli siirtyy tarkastelemaan liiketoimintaulottuvuutta keskittyen muutostarpeen tunnistamiseen, tavoitteisiin, jotka on saavutettava, kuinka nämä tavoitteet saavutetaan, ja aikataululle, jossa se toteutetaan.

Sekä liike- että henkilökohtaisesta ulottuvuudesta on huolellisesti huolehdittava menestyvän muutostrategian toteuttamiseksi. Työntekijöiden tuen varmistamisessa on viisi vaihetta.

tietoisuus

Työntekijöiden on oltava tietoisia siitä, mitä muutos tapahtuu ja miksi se on välttämätöntä. Jos työntekijät eivät ole tietoisia näistä asioista, he voivat menettää motivaation ja suunnan strategian sisällä.

Johdolla on tärkeä rooli sen varmistamisessa, että työntekijät ovat täysin tietoisia muutosprosessin kaikista osista.

Toive

Muutosstrategian tuen tulisi tulla luonnollisesti työntekijöiltä. Sen sijaan, että pakotettaisiin muutosta työntekijöihin, heidän sisällyttäminen projektivisioon ja kehitykseen varmistaa heidän tukensa lopputulokselle.

tuntemus

Uudelleensuunnittelu tuo todennäköisesti muutoksen työntekijöiden rutiiniin ja taitoihin sekä yleisen muutoksen organisaatiossa.

Tästä syystä työntekijöitä on tuettava täysin näiden taitojen hankkimisessa ja kehittämisessä.

Taito

Tätä tietoa on kehitettävä, mutta se voi tapahtua vain, jos yksilöillä on tarvittava taito.

Vahvistaminen

Muutosprosessia ja palkintoja henkilöille, jotka muuttavat menetelmiä, olisi vahvistettava muutoksen jälkeen. Tämä varmistaa, että työntekijät vastustavat houkutusta palata takaisin vanhoihin tapoihin.

Siltojen siirtymämalli

Mallin vahvuus on, että se keskittyy siirtymiseen, ei muutokseen. Ero näiden välillä on hieno, mutta tärkeä.

Muutos on jotain, mitä tapahtuu ihmisille, vaikka he eivät olisikaan samaa mieltä siitä. Toisaalta muutos tapahtuu ihmisten mielissä muutoksen läpi.

Muutos voi tapahtua hyvin nopeasti, kun taas siirtyminen tapahtuu yleensä hitaammin.

Malli tuo esiin kolme siirtymävaihetta, jotka ihmiset käyvät läpi muutoksen kokeessa. Nämä ovat:

- Irtisanominen, katoaminen ja irtisanominen.

- Neutraali alue.

- Uusi alku.

Bridges sanoo, että ihmiset käyvät jokaisen vaiheen läpi omassa tahdissaan. Esimerkiksi muutoksen tyydyttävät etenevät todennäköisesti nopeasti kolmanteen vaiheeseen, kun taas toiset pysyvät ensimmäisessä tai toisessa vaiheessa.

vaiheissa

Liiketoimintaprosessien uudelleensuunnittelu ei ole helppo tehtävä. Ellei jokainen vaihe suoriteta onnistuneesti, vaihtoyritykset voivat epäonnistua.

Tunnista ja ilmoita muutostarpeet

Tutkimus on tehtävä. Mitkä prosessit eivät ehkä toimi? Onko kilpailu jossain suhteessa parempi tai huonompi kuin yritys?

Kun kaikki tiedot ovat saatavilla, tulisi kehittää erittäin kattava suunnitelma, johon osallistuvat eri osastojen johtajat.

Johdon on oltava myyjän rooli. Sinun on välitettävä iso visio muutoksesta ja osoitettava, miten se vaikuttaa myönteisesti myös heikoimmin koulutettuihin työntekijöihin.

Kokoa asiantuntijaryhmä

Kuten kaikki muutkin projektit, prosessien uudelleensuunnittelu tarvitsee korkeasti koulutettujen ja motivoituneiden ihmisten ryhmän, joka suorittaa tarvittavat toimenpiteet. Useimmissa tapauksissa joukkue koostuu:

Vanhempi johtaja

Suurten muutosten tekemisessä tarvitset jonkun valvontaa, joka voi tehdä päätöksiä ja kenen kanssa ottaa suoraan yhteyttä.

KUJERTAA

Tarvitaan joku, joka tuntee prosessin komplikaatiot. Siellä operaation johtaja puhuu työskennellyt prosessien kanssa ja kykenevän antamaan laajan tietonsa.

Suunnitteluasiantuntijat

Tarvitaan oikeita insinöörejä. Uudelleensuunnitteluprosessit saattavat edellyttää asiantuntemusta useilla eri aloilla IT: stä valmistukseen.

Löydä tehottomia prosesseja ja määritä tärkeimmät suoritusindikaattorit (KPI)

Oikeat KPI-arvot on määritettävä. KPI-arvot vaihtelevat yleensä optimoitavan prosessin mukaan.

Sitten prosesseja on noudatettava erikseen. Helpoin tapa tehdä tämä on kartoittaa liiketoimintaprosessisi.

Se on paljon helpompaa, jos sinulla on kaikki kirjoittamista askel askeleelta. Täältä operatiivinen johtaja on hyödyllinen, koska se helpottaa prosessien määrittelemistä ja analysointia.

Tyypillisin tapa työskennellä prosessien kanssa on vuokaavioiden avulla. Ota kynä ja paperi ja kirjoita prosessit vaihe vaiheelta.

Jos sinulla on enemmän tietämystä tekniikasta, ohjelmistojen käyttäminen prosessianalyyseihin voi tehdä kaiken paljon helpommaksi.

Suunnittele prosessit uudelleen ja vertaile KPI: itä

Tässä vaiheessa ei ole paljon lisättävää. Nyt on tehtävä jatkossakin teorioiden toteuttaminen käytännössä ja katsottava, kuinka KPI-arvot ylläpidetään.

Jos KPI-arvot osoittavat, että uusi ratkaisu toimii paremmin, ratkaisu voidaan alkaa skaalata hitaasti asettamalla se toimintaan yhä useammissa liiketoimintaprosesseissa.

esimerkit

Ford Motors

1980-luvulla amerikkalainen autoteollisuus oli läpi taantuman. Kustannusten vähentämiseksi Ford päätti analysoida perusteellisesti joidenkin osastojensa liiketoimintaprosessit yrittäen löytää tehottomia prosesseja.

He huomasivat, että kirjanpito-osastolla työskenteli yli 500 ihmistä. Vertailun vuoksi, noin 100 ihmistä työskenteli samassa osastossa kilpailijansa Mazdassa.

Huolimatta siitä, että Ford oli suurempi yritys, se asetti mitattavan tavoitteen, jonka mukaan kyseisen osaston työntekijöiden määrä vähennettiin vain 200 henkeä.

He käynnistivät prosessisuunnitteluhankkeen selvittääkseen, miksi osastolla oli niin paljon henkilöstöä. He analysoivat nykyistä järjestelmää ja totesivat sen toimivan seuraavasti:

- Kun osto-osasto kirjoitti ostotilauksen, se lähetti kopion osto-osastolle.

- Sitten materiaalivalvontaosasto vastaanotti tavarat ja lähetti kopion maksettavia osia koskevasta asiakirjasta.

- Samanaikaisesti toimittaja lähetti toimitettavista tavaroista kuitin ostovelkoihin.

Täysin uusi prosessi

Myytävänä olevan myyjän oli vastattava kolmea tilausta, ja sovittamalla ne yhteen, hän antoi maksun manuaalisesti. Tämä prosessi vaati paljon työvoimaa osastolla.

Pienten muutosten sijaan Ford kehitti täysin uuden prosessin. Tietotekniikalla oli tärkeä rooli tässä uudessa prosessissa.

He kehittivät tietokannan, johon lähetettiin ilmoitus, kun osto-osasto oli tehnyt tilauksen.

Kun materiaalit toimitettiin, varastotyöntekijä kirjoitti ne tietokoneeseen. Tällä tavoin hän voi välittömästi tarkistaa toimitettujen materiaalien olevan kunnossa, jotta ne maksetaan myöhemmin automaattisesti.

Tällä tavoin velalliset, jotka olivat maksamassa myyjiä, pyrkivät vastaamaan tilauksia, poistettiin toimistotyöntekijöiden määrästä 75 prosentilla.

Taco Bell

Taco Bell rakensi liiketoimintaansa uudelleen keskittymällä enemmän palveluun ja keskittämällä tuotantoalueen.

Luomalla K-Minus-ohjelma, liha, maissi, pavut, salaatti, juusto ja tomaatit ravintoloihin valmistettiin nyt ravintolan ulkopuolella. Ravintoloissa nämä valmistetut ainesosat koottiin vasta asiakkaan pyynnöstä.

Jotkut tämän uuden työskentelytavan menestyksistä olivat lisääntynyt työntekijöiden motivaatio, parempi laadunvalvonta, vähemmän onnettomuuksia, suuremmat säästöt ja enemmän aikaa keskittyä asiakaspalveluun.

Hyödyt ja haitat

-Etu

Vähennä kustannuksia ja jaksoaikoja

Prosessien uudelleensuunnittelu vähentää kustannuksia ja kierrosaikoja poistamalla tuottamattomat toiminnot ja niitä suorittavat työntekijät.

Tiimin uudelleenorganisointi vähentää erilaisten hallintotasojen tarvetta, nopeuttaa tiedonkulkua, eliminoi useiden siirtojen aiheuttamat virheet ja uusintatoimet.

Paranna laatua

Prosessien uudelleensuunnittelu parantaa laatua vähentämällä työn pirstoutumista ja luomalla prosessien selkeä omistajuus.

Työntekijät ottavat vastuun tuotannostaan ​​ja voivat mitata suorituksensa nopean palautteen perusteella.

Lisää tuottavuutta

Prosessien uudelleensuunnittelun tavoitteena on nykyaikaistaa vanhentuneita prosesseja ja tuottaa usein aikaa säästäviä tuloksia. Organisaatio voi esimerkiksi havaita, että tietyn prosessin voivat suorittaa kaksi työntekijää neljän sijaan.

Asiakasorientaatio

Siirtymällä tehtäväkeskeisestä prosessisuuntautuneeseen painopiste on asiakkaassa. Tämän etuna on, että kaikki epäolennaiset prosessit nousevat nopeasti esiin, minkä jälkeen ne voidaan helposti poistaa tai muokata.

Paranna kilpailuasemaa

Tyypillisesti organisaation tekemät muutokset ovat havaittavissa vain vähitellen. Pysyäkseen kilpailukykyisenä ja vastatakseen asiakkaiden tarpeisiin sinun on kuitenkin toimittava asianmukaisesti.

Prosessien uudelleen suunnittelulla radikaalit muutokset toteutetaan suhteellisen lyhyessä ajassa.

-Disadvantages

Henkilöstön sopeutuminen

Jotkut työntekijät eivät välttämättä sopeudu muutoksiin, ja uudet johtajat saattavat tuntea uupumustaan. Muut työntekijät vanhentuvat, jos heidän pääroolinsa poistetaan osana prosessikatsausta.

Jos työntekijä maanantaiaamuna kuulee, että hänen koko työkuvansa on muuttunut, se saattaa tuntua huolestuttavalta.

Siksi on erittäin tärkeää, että toteutetut muutokset ilmoitetaan työntekijälle hyvin.

Vaatii investointia

Prosessien uudelleensuunnittelu vaatii tyypillisesti investointeja, etenkin tekniikkaan. Vanhentuneet menetelmät, kuten tehtävän tekeminen käsin, korvataan tietokoneohjelmilla.

Ohjelmat parantavat tehokkuutta ja vähentävät virheitä, mutta yrityksen on investoitava ohjelmistoihin ja koulutukseen, mikä on kallis vaihtoehto yrityksille, jotka haluavat leikata kustannuksia välittömästi.

Viitteet

1. Wikipedia, ilmainen tietosanakirja (2019). Liiketoimintaprosessien uudelleensuunnittelu. Kuvannut: en.wikipedia.org.
2. Sonia Pearson (2019). Liiketoimintaprosessien uudelleen suunnittelu (BPR): määritelmä, vaiheet, esimerkit. Tallyfy. Otettu: tallyfy.com.
3. Janse (2018). Liiketoimintaprosessien uudelleensuunnittelu (BPR). ToolsHero: Otettu: toolshero.com.
4. Katayoun Atefi (1997). Muodolliset mallit liiketoimintaprosessien suunnittelusta ja suunnittelun validoinnista. Kuvannut: eil.utoronto.ca.
5. Älykäs ISM (2019). Yrityksesi kilpailukyvyn lisääminen liiketoimintaprosessien uudelleen suunnittelulla (BPR). Otettu: cleverism.com.
6. Yrityksen organisaatio (2017). Tyypit uudelleensuunnittelua. Otettu: organizacionempresa.xyz.
7. Liiketoiminnan Jargons (2019). Liiketoimintaprosessien uudelleensuunnittelu. Ostettu: businessjargons.com.
8. Anna Assad (2017). BPR: n haitat ja edut. Bizfluent. Otettu: bizfluent.com.