LAATUKULTTUURI: OMINAISUUDET, KEHITYS JA ESIMERKKI - JOB - 2025

Laatukulttuurin on sellainen ympäristö, jossa työntekijät paitsi noudattaa laatusääntöjä, mutta myös katsella toisten johdonmukaisesti, ota laadukkain toimia, kuuntelemaan toisia puhua laadusta, ja tuntuu laatu niiden vanavedessä. noin.

Maantieteellisten esteiden vähentymisen ja paineen mukaan kilpailla maailmanmarkkinoilla toiminnan erinomaisuudesta on tullut yritysten tarve pysyä globaalisti kilpailukykyisenä.

Lähde: pixabay.com

Laatukulttuuri korostaa luonnollisesti jatkuvaa prosessien parantamista ja johtaa terveelliseen työpaikkaan, tyytyväisiin asiakkaisiin sekä kannattavaan ja kasvavaan yritykseen.

Kuinka voit kuitenkin varmistaa, että kaikki työntekijät keskittyvät laadukkaan tuotteen tai palvelun toimittamiseen?

perusteet

Laadun parantamisen perustana on kehittää organisaatiossa laadukulttuuria sisällyttämällä se koko yritykseen. Laatuun keskittyvä kulttuuri luo terveellisen työympäristön ja tuottaa myös tyytyväisiä asiakkaita.

Terveessä yrityskulttuurissa yhdistyvät se, mikä on hyödyllistä yritykselle ja mikä on hyvää asiakkaalle, ja siitä tulee sen voima, jota kaikki tekevät.

Laadukulttuuri alkaa johdolla, joka ymmärtää ja uskoo järjestelmän vision vaikutuksiin ja tuntee tarpeen palvella asiakkaita menestyäkseen.

Tämän ymmärryksen tuloksena on kulttuuri, jossa positiivinen sisäinen ympäristö kulkee käsi kädessä tyytyväisten asiakkaiden luomisen kanssa.

ominaisuudet

Laadukas kulttuuri johtaa siihen, että kaikki sidosryhmät, ylimmästä johdosta ruohonjuuritason työntekijöihin, sisällyttävät parannukset saumattomasti päivittäiseen toimintaansa.

Riittävät järjestelmät ja rakenteet

Laadun parantamisen tukemiseksi on välttämätöntä, että meillä on riittävät järjestelmät ja rakenteet. Prosessit on luotava selkein asiakaskriteeriin keskittyvin suorituskriteerein. Tämä tarkoittaa:

- Sinulla on vakaa komentorakenne, joka ohjaa laadukkaita aloitteita ja varmistaa siten organisaation vastuun tavoitteiden saavuttamisesta.

- Varmista, että tiedot analysoidaan ja raportoidaan tehokkaasti.

- Käytä tietoja provosoimaan päätöksentekoa ja parannuksia.

Laatu puolustaa johtajia

Johtajan sitoutuminen on laatukulttuurin moottori. Siksi johtajien on oltava selvästi näkyviä ja luja tukensa laadun parantamiseksi. Tämä tarkoittaa:

- Tarjota ennakoivasti kaikki tarvittavat resurssit laatukulttuurin ylläpitämiseksi.

- Selkeästi selkeästi yrityksen visio ja arvot.

- Tunnusta pyrkimykset parantaa laatua palkitsemisjärjestelmän avulla.

Koulutetut työntekijät

- Henkilöstö on koulutettava sisällyttämään laatuparannukset päivittäiseen työhönsä. Tämä tarkoittaa muutoksen tukemista ja perinteisiin vastaamista.

- Työntekijöiden tulee olla varmoja ottaa käyttöön rooliinsa liittyvät laadun parannukset.

- Kaikilla tasoilla on oltava avointa ja rehellistä viestintää.

- Työntekijöiden on kyettävä arvioimaan omaa suoritustaan.

Asiakaskeskeinen toiminta

- Asiakkaiden tarpeet ja arvot ovat välttämättömiä päätöksenteossa ja päivittäisessä toiminnassa.

- Työntekijöiden on ymmärrettävä, että organisaatio on todella asiakaslähtöinen.

- Yritystä on katsottava ulkopuolelta, että se on keskittynyt asiakkaaseen siinä mielessä, että se ei vain vastaa heidän odotuksiaan, vaan yleensä ylittää ne.

Ryhmätyö on normi

Kaikkien työntekijöiden on ymmärrettävä, miksi laatu on tärkeää, ja työskenneltävä yhdessä ongelmien ratkaisemiseksi. Tämä tarkoittaa:

- Joukkueiden tulee tavata rutiininomaisesti vaihtaakseen ideoita, toteuttaaksesi laadun parantamisprojekteja ja jakaaksesi opittuja kokemuksia.

- Laadun parantamisesta vastaavat projektiryhmät on muodostettava osaavista ihmisistä.

Jatkuva parantaminen on totta

Organisaation ei tule koskaan olla tyytyväinen operatiiviseen suorituskykyyn, mutta sen on jatkuvasti pyrittävä olemaan parempi.

Työntekijöiden tulee käyttää rutiininomaisesti laadun parantamisen työkaluja ja menetelmiä ongelmien ratkaisemiseksi ja parannusten toimittamiseksi.

Kuinka kehität laatukulttuuria?

Laatukulttuurin kehittäminen vaatii kestäviä tapoja, jotka tarjoavat alustan pitkäaikaiselle muutokselle.

Kävele ja keskustele laadusta

Muutos on mahdollista vain, kun johtajat osallistuvat kaikilla tasoilla ja osoittavat jatkuvasti toimintaperiaatteita. Tämä tarkoittaa, että johtajien on:

- Tee usein ja näkyvästi esiintymiä kasvien lattialla.

- Ole utelias ja osallistu ilman ennakkoluuloja keskusteluihin laadusta.

- Käännä hihat auttamaan tarvittaessa.

- Vältä toimenpiteitä, jotka nostavat kustannukset, tuotannon tai aikataulun laadusta korkeammaksi. Jos laadun sanotaan olevan ensisijainen, mutta johto osoittaa toisin, uskottavuus menetetään.

Tee laadukasta kaikkien työtä

Epäkypsät laatuviljelmät eristävät laadun ja johtavat sen vain toimistotyöhön. Aikuiset yritykset ottavat monialaiset tiimit mukaan laadun parantamiseen tunnustaen, että laatu vaikuttaa liiketoiminnan kaikkiin osa-alueisiin.

Hyvä esimerkki on kerrosprosessien auditointiohjelman toteuttaminen. Tähän sisältyy usein riskialtisten prosessien tarkistaminen usein, jotta vältetään viat useiden tarkistuskerrosten avulla.

Kaikilla tasoilla ja osastoilla suoritetut tarkastukset tarjoavat myös jäsennellyn kehyksen kaikkien pitämiseksi vastuussa laadusta.

Energiaa joukkue

Kaikki eivät ole innostuneita laadusta tai lisätoimintojen tekemisestä. Johtajat kuitenkin löytävät tapoja virittää henkilöstöä ja saada heidät mukaan. Strategiat ovat:

Hyödynnä kilpailuhenkeä

Sen sijaan, että ilmaistaan, kuinka laatu stimuloi säästöjä, on hyödynnettävä ihmisten kilpailukykyä.

Puhutaan esimerkiksi kilpailun hämmentämisestä tai yrityksen estämisestä epäonnistumasta lanseeraamasta tuotetta.

Jaa odotukset ja tulokset

Jokaisen tulisi tietää roolinsa laadun parantamisessa. Samoin heidän täytyy nähdä tulokset.

Kuukausittaiset johtoraportit ovat tärkeä väline osoittamaan henkilöstölle, että heidän työllään on mitattavissa olevat vaikutukset.

Keskity prosesseihin

Ennaltaehkäisevää lähestymistapaa olisi vaadittava ongelmien ehkäisemiseksi tulipalojen sijasta.

Tämä on vaikeaa, kun laadukkaat ihmiset tarkastavat vain jo vaurioituneita tuotteita. Laatukulttuuri analysoi myös aiempia prosesseja.

Laatuongelmiin liittyvien alueiden tarkistaminen kannustaa prosessin standardisointia ja vähentää vaihteluita. Siksi tämä johdonmukaisuus on laatukulttuurin tunnusmerkki.

Seuraa ja mittaa

Aika ja resurssit on investoitava ennakoiviin arvosteluihin ja mittauksiin. Organisaation on kehitettävä pelkästään epäonnistumisen kustannusten tarkastelemisen lisäksi indikaattoreita, jotka antavat varhaisen varoituksen ongelmista.

Kun johtavien indikaattorien nähdään poikkeavan, voidaan ryhtyä toimenpiteisiin ennen kuin asiakkaat vaikuttavat niihin.

Tue aukkoa

Yritysten ei tulisi kävellä pois vaikeuksista. Löydä ne ennen kuin ne lähtevät tehtaalta on paljon parempaa kuin antaa asiakkaalle löytää ne. Tämä tarkoittaa:

Ole rauhallinen, kun havaitset virheitä

Jos menetät hallinnan, ihmiset piilottavat ongelmat eivätkä näytä niitä.

Ota mukaan johto

Kun johtajat osallistuvat auditointeihin, he osoittavat sitoutuneensa laatuun korkeimmalla tasolla. Se inspiroi ihmisiä avautumaan omilla havainnoillaan ja parannusehdotuksilla.

Nopea vianetsintä

Kun joku havaitsee ongelman, sitä olisi seurattava ajoissa korjaavilla toimenpiteillä. Muuten ihmisillä ei ole intressiä jakaa sitä.

Kannusta innovaatioita

Yritykset, jotka kohtelevat laatua kustannuksina eikä sijoituksina, seuraavat pennejä menettäen paljon rahaa.

Kypsät laatukulttuurit antavat työryhmillesi aikaa ja budjetti suorittaa laadun parannusprojekteja.

Aikuiset yritykset palkitsevat nämä menestykset tunnustuksella ja jopa rahallisilla kannustimilla.

Kun työntekijöillä on aloite investoida energiaaan näihin hankkeisiin, voidaan varmistaa, että laatukulttuuri toimii.

esimerkki

Laatukulttuurilla tarkoitetaan koko organisaation tietoisuutta, sitoutumista, asennetta ja käyttäytymistä laadun suhteen. Yrityksen johdon on kommunikoitava tehokkaasti ja mikä tärkeintä, osoitettava, että laatu on organisaation luontainen arvo.

Tämä koskee Toyota-yritystä, joka on klassinen esimerkki laatukulttuurista. Organisaation kaikki hyväksyivät vastuunsa laadusta. Tästä tiedotettiin ja osoitettiin organisaation kaikilla tasoilla.

Tavoitteiden muutos

1990-luvulla yrityksen tavoitteet kuitenkin muuttuivat. Hänen prioriteettinsa ykköseksi tuli kasvu. Hänen uusi tavoitteensa: tulla maailman suurimmaksi autoteollisuusyritykseksi.

Tämä muutos tarkoitti, että työntekijät eivät keskittyneet laatuun kuten ennenkin, ja vikoja ei havaittu tai aliraportoitu, mikä johti lopulta 9 miljoonan ajoneuvon palauttamiseen markkinoille vuonna 2009, joka maksoi miljardeja dollareita.

Toyota-kasvukulttuuri korvasi ensisijaisesti laatua ja siksi jatkuvan parantamisen kulttuuria.

Toyota kuitenkin korjattu eikä ole yksin taistelussaan laadukulttuurista. Nykypäivän taloudessa kaikkien odotetaan tekevän enemmän vähemmällä, mikä saattaa tuntua täysin vastakkaiselta sen kanssa, minkä laatukulttuurin pitäisi olla, mutta ei.

Organisaatiot, jotka ottavat laadun ensin asettamalla asiakkaan etusijalle ja pyrkimällä jatkuvaan parantamiseen, voivat tehdä enemmän vähemmällä samalla kun tuottavat laatua.

Viitteet

1. Eric Stoop (2017). 7 kypsää laatukulttuuria. Majakan laatu. Ostettu: beaconquality.com.
2. Shady El Safty (2012). Viisi välttämätöntä ainesosaa laadukkaalle kulttuurille. PEX. Otettu: processexcellencenetwork.com.
3. Emily Hill (2018). 6 laadukkaan kulttuurin kriittistä rakennuspalikkaa. Qualsys. Otettu: quality.eqms.co.uk.
4. Ashwin Srinivasan ja Bryan Kurey (2014). Kuinka rakentaa laatukulttuuria organisaatiollesi. Johtajuuskatsaus. Kuvannut: managementreview.net.
5. Pilgrim (2013). Laadukulttuurin muotoilu. Otettu: blog.pilgrimquality.com.