KOKONAISLAATU: HISTORIA, TEORIA, VAIHEET JA ESIMERKIT - DUDAS - 2026

Total Quality Management (Total Quality Management) koostuu ponnisteluja koko organisaation asentaa ja luoda pysyvä ilmapiiri, jossa työntekijät jatkuvasti parantaa niiden kykyä tarjota tuotteita ja palveluja, joita asiakkaat löytää tietyn arvon.

Se on jatkuva prosessi tuotannon virheiden vähentämiseksi tai poistamiseksi, toimitusketjun hallinnan yksinkertaistamiseksi, asiakaskokemuksen parantamiseksi ja työntekijöiden ajan tasalla pitämiseksi koulutuksessaan.

Lähde: pixabay.com

Prosessin painopiste on parantaa organisaation tuotteiden, mukaan lukien tavarat ja palvelut, laatua parantamalla jatkuvasti sisäisiä käytäntöjä.

Kokonaislaadulla pyritään saamaan kaikki tuotantoprosessiin osallistuvat osapuolet vastuuseen lopputuotteen tai palvelun yleisestä laadusta.

Sen on kehittänyt johtamiskonsultti William Deming, jonka työllä oli merkittävä vaikutus japanilaiseen valmistukseen. Vaikka kokonaislaadulla on paljon yhteistä Six Sigma -parannusprosessin kanssa, se ei ole sama.

Pääpiirteet

Kokonaislaatu keskittyy varmistamaan, että sisäiset määräykset ja prosessistandardit vähentävät virheitä. Toisaalta Six Sigma pyrkii vähentämään vikoja.

"Total" painottaa, että tuotannon lisäksi kaikkia muita osastoja, kuten kirjanpito- ja taloushallintoa, myyntiä ja markkinointia sekä suunnittelua ja suunnittelua, on parannettava toimintaansa.

Johtajia vaaditaan aktiivisesti johtamaan laatua rahoituksen, koulutuksen, henkilöstön ja tavoitteiden asettamisen kautta.

Vaikka ei ole laajalti hyväksyttyä lähestymistapaa, kokonaislaatua koskevat pyrkimykset tukeutuvat suuresti aiemmin kehitettyihin laadunvalvontatyökaluihin ja tekniikoihin.

Kokonaislaatuun kiinnitettiin laajaa huomiota 1980-luvun lopulla ja 1990-luvun alkupuolella, ennen kuin sen varjostivat ISO 9000, Lean Manufacturing ja Six Sigma.

Historia

tarkastus

Vuonna 1911 Frederick Taylor julkaisi tieteellisen johtamisen periaatteet. Yksi Taylorin konsepteista oli, että tehtävät määritettiin selkeästi ja suoritettiin vakio-olosuhteissa.

Tarkastus oli yksi näistä tehtävistä ja sen tarkoituksena oli varmistaa, että viallisia tuotteita ei poistu tehtaalta. Tarkastuksista syntynyt tärkeä idea oli vikojen estäminen, mikä johti laadunvalvontaan.

QA

Se otettiin käyttöön havaita ja ratkaista ongelmia tuotantolinjalla viallisten tuotteiden valmistuksen välttämiseksi.

Tilastoteorialla oli tärkeä rooli tällä alueella. 1920-luvulla W. Shewhart kehitti tilastollisten menetelmien soveltamista laadunhallintaan.

Hän osoitti, että vaihtelu tuotantoprosessissa johtaa tuotteen vaihteluun. Siksi, eliminoimalla prosessin vaihtelut, lopputuotteelle on hyvä standardi.

Laatu Japanissa

1940-luvulla japanilaisten tuotteiden koettiin heikkolaatuisiksi. Japanilaiset teollisuusjohtajat tunnustivat tämän ongelman ja yrittivät valmistaa korkealaatuisia tuotteita.

He kutsuivat joitain laaturyhmiä, kuten Deming, Juran ja Feigenbaum, oppimaan, miten tämä tavoite saavutetaan. He käyttivät neuvojaan ja 1950-luvulla laadunvalvonta kehittyi nopeasti, ja siitä tuli japanilaisen johtamisen pääaihe.

Laatupiirit aloitettiin 1960-luvun alkupuolella. Nämä ovat työntekijäryhmiä, jotka keskustelevat työpaikan parannuksista esitelleen ideoitaan johdolle.

Yksi laatupiirien tulos oli työntekijöiden motivaatio. Työntekijät tunsivat olevansa mukana ja heidät kuultiin.

Toinen tulos oli ajatus tuotteiden laadun parantamisen lisäksi myös kaikkien organisatoristen näkökohtien parantamisesta. Tämä oli kokonaisen laatuidean alku.

Kokonaislaatu

Termiä "kokonaislaatu" käytettiin ensimmäisen kerran vuonna 1969 Feigenbaumin artikkelissa Tokiossa pidetyssä ensimmäisessä kansainvälisessä laadunvalvontakonferenssissa.

Ishikawa keskusteli myös "täydellisestä laadunvalvonnasta" Japanissa. Hänen selityksensä avulla se tarkoitti laadunvalvontaa koko yrityksessä, mukaan lukien kaikki ylimmästä johdosta työntekijöihin.

Täysi laatuvalvonta

1980- ja 1990-luvuilla alkoi kokonaislaatu, joka tunnetaan myös nimellä Total Quality Management (TQM). Länsimaiset yritykset alkoivat esitellä omia laatualoitteitaan.

Palkinnot laadulle ja huippuosaamismalleille

Vuonna 1988 Malcolm Baldrige -palkinto kehitettiin Yhdysvalloissa. Se edusti ensimmäistä selkeästi määriteltyä ja kansainvälisesti tunnustettua laadunhallintamallia.

Vuonna 1992 vastaavanlaisen mallin kehitti European Quality for Management. Tämä huippuosaamismalli on kehys Euroopan laatupalkinnolle.

Kokonaislaadun teoria ja periaatteet

Keskity asiakkaaseen

TQM: ää käytettäessä on äärimmäisen tärkeää muistaa, että vain asiakkaat määrittävät laatutason.

Vain asiakkaat päättävät arvioimalla tai mittaamalla tyytyväisyyttään, ovatko yritykset edistäneet tuotteiden laadun ja palveluiden jatkuvaa parantamista.

Työntekijöiden osallistuminen

Työntekijät ovat organisaation sisäisiä asiakkaita. Työntekijöiden osallistuminen organisaation tuotteiden tai palveluiden kehittämiseen määrittelee siten suuresti heidän laadun.

On luotava kulttuuri, jossa työntekijät kokevat olevansa mukana organisaatiossa sekä sen tuotteissa ja palveluissa.

Keskittynyt prosessiin

Prosessin hallinta on olennainen osa kokonaislaadunhallintaa. Prosessit ovat johtava periaate, ja ihmiset tukevat näitä prosesseja perustuen perustavoitteisiin, jotka liittyvät yrityksen tehtävään, visioon ja strategiaan.

Integroitu järjestelmä

On tärkeätä olla integroitu organisaatiojärjestelmä, joka voidaan myös mallintaa.

Esimerkiksi ISO 9000 tai yrityksen laatujärjestelmä organisaation tuotteiden laadun ymmärtämiseksi ja hallitsemiseksi.

Strateginen ja systemaattinen lähestymistapa

Strategisen suunnitelman tulisi kattaa laadun integrointi ja kehittäminen organisaation kehittämisen tai palveluiden lisäksi.

Tosiasioihin perustuva päätöksenteko

Organisaation päätöksenteon tulisi perustua vain tosiasioihin eikä mielipiteisiin, kuten henkilökohtaiset edut ja tunteet. Tietojen on tuettava tätä päätöksentekoprosessia.

viestintä

Viestintästrategia tulisi muotoilla siten, että se on organisaation tehtävän, vision ja tavoitteiden mukainen.

Tämä strategia sisältää organisaation kaikilla tasoilla, viestintäkanavat, kyvyn mitata tehokkuutta, mahdollisuuden jne.

Jatkuva parantaminen

Oikeita mittausvälineitä ja innovatiivista ja luovaa ajattelua käyttämällä käynnistetään ja toteutetaan jatkuvan parantamisen ehdotuksia, jotta organisaatio voi kehittyä korkeammalle laatutasolle.

Laadun vaiheet

Käytäntö on osoittanut, että on olemassa useita perusvaiheita, jotka edistävät kokonaislaadun onnistunutta käyttöönottoa organisaatiossa. Nämä vaiheet ovat:

Selkeyttävä visio

Jos yritys haluaa olla tunnettu laadustaan, sen on ensin määriteltävä "laatu". Onko tuotteen tai palvelun toimittaminen ilman virheitä? Onko se korkeampi sijoitetun pääoman tuotto asiakkaille?

Määritä menestys

Kokonaislaatuisten aloitteiden on oltava toteutettavissa ja mitattavissa. Kriittisten menestystekijöiden, kuten asiakastyytyväisyyden ja markkinaosuuden, tunnistaminen antaa yrityksille mahdollisuuden mukauttaa toimintansa tavoitteisiinsa.

Ota kaikki mukaan

TQM: ssä asiakastyytyväisyys ei rajoitu yhteen osastoon. Se ei myöskään ole johdon ainoa vastuu. Kaikki työntekijät osallistuvat aiheeseen.

Yritysten tulee ilmoittaa työntekijöille heidän roolistaan ​​ja pyytää heidän panostaan ​​ennen lähestymistavan suunnittelua.

Lähestymistavan suunnittelu

Kun yritys päättää halutusta parannuksesta, kuten asiakastyytyväisyyspisteen nostamisesta, se ryhtyy seuraaviin toimiin:

- Määrittele ongelma: asiakkaat eivät ole tyytyväisiä.

- Asiaan liittyvien tietojen keruu: asiakaskyselyjen vastaukset kolmelta viimeiseltä kuukaudelta.

- Syyn löytäminen: Asiakkaat odottavat puhelimessa liian kauan huoltoa.

Tee työ

Kokonaislaatu auttaa sinua ratkaisemaan ongelmia systemaattisesti ja tarttumaan mahdollisuuksiin myös noudattamalla näitä vaiheita:

- Kehitä ratkaisu: reititä puhelut automaattisesti seuraavaan käytettävissä olevaan asiakaspalvelun edustajaan.

- Valitse mittaus: asiakkaiden odotusaika.

- Ota muutos käyttöön: Aloita automaattinen puhelun reititys.

Tarkista tulokset

Yritykset voivat arvioida TQM-aloitteidensa tehokkuutta vertaamalla tietoja ennen muutoksia ja niiden jälkeen.

Jos automaattinen puhelun reititys seuraavalle käytettävissä olevalle palvelun edustajalle onnistuu, yrityksen tulisi nähdä lyhyemmät odotusajat asiakkaille. Myös tyytyväisyyspisteiden pitäisi nousta.

Laki havainnoista

Yritys voi saada pitkäaikaisia ​​etuja dokumentoimalla onnistuneiden TQM-aloitteiden tulokset ja jakamalla ne organisaation kautta.

Järjestelmälliset parannukset

Asiakastyytyväisyyspisteiden lisäämisessä käytettyä prosessia voitaisiin soveltaa myös muihin ongelmiin opittujen kokemusten perusteella.

esimerkit

-Ford Motor Company

Ford Motor Company -yrityksen iskulause on "Fordilla on parempi idea". 1980-luvulla, kun kokonaislaatua koskevat käytännöt olivat laajat, iskulauseella "Laatu on työpaikka numero 1" oli enemmän merkitystä.

Kun Total Quality -tuotetta käytettiin ensimmäistä kertaa Fordissa, se aloitettiin yhteisyrityksen kautta.

Yhteistyössä PPG Industries -divisioonan ChemFilin kanssa Ford halusi tuottaa parempaa laatua olevia tuotteita, joilla olisi vakaa työympäristö työntekijöille, tehokas johtaminen ja kannattavuus.

1990-luvulla "Laatu on työpaikka numero 1" tuli "Laatu ihmiset, laadukkaat tuotteet".

Maalitoimittajan ChemFilin kanssa maalausprosessia kehitettiin varmistaen siten, että asiakkaiden tarpeita vastaava laadukas tuote johtaa taloudelliseen menestykseen.

TQM tarkoitti, että prosesseja noudatettiin tiukasti kaikilla tuotannon tasoilla, ja niitä kehitettiin ja parannettiin jatkuvasti ensisijaisesti asiakastyytyväisyyskyselyjen avulla.

TQM Fordilla

Kokonaislaatu muutti Fordin jätettä ja laadun puutetta monilla tasoilla. Vuodesta 2008 Fordin takuukorjausprosentti laski 60%.

Suunnittelu- ja suunnitteluanalyysiprosessi mahdollisti sellaisten ongelmien syntymisen, joita aikaisemmin ei olisi ilmennyt ennen tuotteiden lanseerausta.

Yrityksen laatujärjestelmä on ratkaiseva tuotantolaitoksen ongelmien tunnistamiseksi ja korjaamiseksi.

Se toteutettiin jokaisessa tehtaassa, mukaan lukien monitoiminnalliset insinöörien, laitoksen johtajien ja tuotannon asiantuntijoiden ryhmät, jotka kaikki olivat asiantuntijoita ongelmanratkaisussa.

-Mercadona

Mercadona on erinomainen esimerkki laadunhallinnasta, koska yritys on kehittänyt mallin, jolla on käytännössä ainutlaatuiset ominaisuudet.

Muutosprosessi

Vuonna 1981 yrityksen perustajan poika Juan Roig otti yrityksen hallintaan ja muutti sen pienestä ketjusta Valenciassa suureksi yhtiöksi.

Laajennus tapahtui samaan aikaan supermarketialan maailmanlaajuisen kasvun kanssa Espanjassa. Kasvu houkutteli sitten muita kilpailijoita Euroopasta pääsemään Espanjaan.

1990-luvulla Espanjan supermarketiala keskittyi ketjuihin, joita hoitivat ulkomaiset monikansalliset yritykset. Tämän seurauksena kilpailu kasvoi ja katteet kapenivat.

Tähän tilanteeseen vastaamiseksi Mercadona mukautti toimittajille maksamiaan hintoja ja käynnisti myös mainoskampanjoita tuotteidensa mainostamiseksi. Tämä lähestymistapa ei kuitenkaan tuottanut odotettuja tuloksia.

Roig päätti vuonna 1993 muuttaa koko alan dynamiikkaa ottaa käyttöön kokonaislaadunhallintamallin. Mercadonan liiketoimintastrategia oli yhteenveto mottolla: "Aina alhaiset hinnat".

Kokonaislaatu toteutus

Mercadona vähensi mainoskulujaan, peruutti kaikki tarjouksensa ja lupasi myydä aina alhaisilla hinnoilla.

Hän alkoi muuttaa suhdettaan tavarantoimittajiin siirtymällä vaikeasta neuvottelijasta yritykseksi, joka oli uskollinen tavarantoimittajilleen.

Johto uskoo, että TQM-malli on ollut avain 25,2%: n vuotuiseen kasvuun ja yhtiön vaikuttaviin taloudellisiin tuloksiin.

Asiakkaat

Mercadona on keskittänyt koko liiketoimintamallinsa asiakastyytyväisyyteen. Siksi johdon ja koko organisaation tehtävänä on palvella asiakkaita.

Noudata alhaisten hintojen politiikkaa poistamalla alennukset ja tarjoukset. Hän pitää myös jatkuvaa vuoropuhelua asiakkaan kanssa.

Laatu

Sen sijaan, että tarjota suurta määrää tuotemerkkejä, sen tarkoituksena on kattaa kaikki kuluttajien tarpeet.

Yhtiö valitsee ja suosittelee tuotteita laadun ja alhaisen hinnan perusteella. Tämä takaa sen sisällön, alkuperäpaikan ja viimeisen käyttöpäivän aitouden.

Työvoima

Mercadonan työvoima on TQM-mallin toinen pylväs. Kyse on siitä, että työntekijät saadaan sopeutumaan työympäristöön, jossa laatu on etusijalla.

Ennen työn aloittamista he saavat yhdeksän viikon koulutuksen TQM-mallista ja Mercadonan kulttuurista.

Viitteet

1. Wikipedia, ilmainen tietosanakirja (2018). Täysi laatuvalvonta. Kuvannut: en.wikipedia.org.
2. Will Kenton (2018). Kokonaislaatujohtaminen - TQM. Otettu: invespedia.com.
3. Van Vliet (2009). Kokonaislaatujohtaminen (TQM). ToolsHero. Otettu: toolshero.com.
4. Bpir (2018). Laadun historia. Otettu: bpir.com.
5. Bright Hub PM (2018). Ford Motor Company ja kokonaislaadunhallinta (TQM): Historia. Otettu: brighthubpm.com.
6. Pennsylvanian Wharton-yliopisto (2008). TQM on ollut Espanjan johtavan supermarketin Mercadonan kannalta erinomainen sijoitus. Kuvannut: information.wharton.upenn.edu.
7. Jim Molis (2018). Kokonaislaatujohtamisen vaiheet. Bizfluent. Otettu: bizfluent.com.